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24.6.06

Chet Baker. Una trompeta de terciopelo

He decidido escribir una serie de artículos cortos que hagan referencia a algunos de mis músicos de jazz preferidos, narrando sus peripecias vitales y algunos de sus títulos publicados, haciendo hincapié en aquellos discos que he escuchado.


Chet Baker (Yale 1929 - Amsterdam 1988), estadounidense de la costa oeste, criado en una granja, su padre era guitarrista amateur, creció rodeado de música. Las playas de Palos Verdes en la ciudad de Redondo donde disfrutó de las chicas y la marihuana en su primeros años de vida le gustaron más que el Instituto, hasta que se incorpora al ejercito norteamericano recién cumplidos los dieciocho, trasladándose a Alemania justo finalizada la segunda guerra mundial en el invierno de 1946-47.

Dados sus conocimientos musicales forma parte de la banda musical del regimiento y pronto se busca la vida haciendo pequeños trapicheos, algo relativamente sencillo en la Alemania deprimida de los finales de los cuarenta y principios de los cincuenta. Las alemanas no escapan a los encantos del joven Chet.

A su regreso de Alemania inicia su carrera musical creando varias bandas donde además de tocar canta diferentes estandars de jazz con tiempos rápidos y también baladas. Así por ejemplo en “My funny Valentine”muestra una susurrante y característica voz que se convierte junto a su toque de trompeta en el sello de identidad del Jazz “cool” de la costa oeste.

En su biografía destaca su acompañamiento a Charlie Parker en una gira. “Bird” en esos momentos en la cresta de la ola es un mito para el joven Chet quien admira su don musical y su amor por las chicas guapas y la vida bohemia. En este punto surge el romance de Chet con las drogas que no abandonará hasta su muerte a pesar de sus problemas con la justicia, la inestabilidad de su carrera y su deterioro físico conforme va sumando años en su currículum de yonkie.

Alguien dijo que su vida era tocar música, amar a las mujeres y “chutarse” heroína.

Buena parte de su carrera la pasó en Europa. Tuvo su propio Club de jazz en Italia, donde montó su grupo, residió en Francia y Alemania, así como en Inglaterra donde pasó varios años de su vida. En el año 1963 estuvo en Barcelona donde tocó en un Club de jazz instalado en un sótano cercano a las ramblas donde también bailaba Antonio Gades..

Dentro de su trayectoria musical destaca un fructífero período musical junto al saxofonista Stan Getz, con quien grabó varios discos.

En sus últimos años de carrera paso por España en el festival de Jazz “San Juan evangelista”. Su deterioro físico era evidente y se presagiaba el fin.

En esa misma gira recala en Holanda, donde muere en extrañas circunstancias al caer de la ventana del Hotel de Amsterdan donde se alojaba. No se ha llegado a esclarecer si fue suicidio o un ajuste de cuentas fruto de las correrías del bueno de Chet durante muchos años de “golferío” por la vieja europa, tratando a Yonkies, camellos y demás ralea.

Para quien quiera más información sobre Chet Baker os recomiendo la autobiografía “Como si tuviera alas. Las memorias perdidas” de Editorial Mondadori.
Entre los discos que os recomiendo para empezar son los que tengo (la discografía de este músico es muy extensa, habiendo grabado medio centenar de discos originales).

CHET BAKER “Sings”, “Cool Burnin” “In Paris”, “My funny Valentine”, “Songs for lovers”, …

27.5.06

Innovación. El reto de integrar procesos y personas.

“La innovación es condición sine qua non para tener ventaja competitiva”
Michael E. Porter


Introducción:

Del mismo modo que años atrás las organizaciones se centraban en ámbitos relacionados con la productividad, la calidad, el marketing, etc... que fueron incorporándose de forma paulatina a su gestión diaria. En la actualidad es la innovación con mayúsculas una de las claves a tener en cuenta por las empresas con vocación de continuidad en el nuevo siglo que acabamos de iniciar.
Cabría preguntarnos antes de nada: ¿por qué utilizar la i minúscula de I+D+i para identificar el concepto más amplio e integrador?, ¿por qué no una sola “I” para una innovación integral y con mayúsculas?...)



Innovar implica “la aplicación intencional en un rol, grupo u organización de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos...”,- West y Farr, 1990 -. Es decir, “la innovación no es posible sin ideas creativas”,-Amabile, 1995 -, siendo un hito crítico vislumbrar las resistencias y agentes de cambio ; sobretodo estos últimos, para que el proceso de innovación se lleve a cabo.



Perspectiva Soft:

Los valores “pro-cambio”, el estilo participativo y los líderes-decisores motivados por este fin facilitan la innovación, siendo otros factores como la baja conformidad a las normas sociales, la alta tolerancia al cambio y la orientación a la toma de decisiones con cierto nivel de riesgo, elementos facilitadores.

Por otro lado, existen numerosos factores sociales que bloquean la innovación: falta de libertad de expresión y participación a través de la obstrucción de las ideas, falta de tolerancia a fracasar, así como la no asunción de riesgos y la falta de una controversia constructiva son elementos que dificultan una “atmósfera” que propicie comportamientos innovadores.



Perspectiva Hard:

Desde el punto de vista estructural una flexibilidad organizacional, adaptada a los cambios ambientales, la existencia de equipos con potencial para responder a los cambios (grupos semi-autónomos con múltiples competencias), una básica especificación normativa (en términos de rutinas y procedimientos) y una estructura organizacional compatible con la innovación son elementos necesarios para que esta se produzca.
Por el contrario, el centralismo y formalización, una excesiva estratificación o número de niveles de estatus, la estandarización que constriñe y bloquea, junto con la ausencia de apoyo y compromiso directivo hacen muy compleja la aventura hacia las ideas.





Hacia una estrategia integradora:

La sociedad del conocimiento y el nuevo escenario que se presenta ante las organizaciones ha hecho que muchas de ellas una vez superados planteamientos reduccionistas han decidido establecer su agenda de innovación, pues perciben como propia la necesidad de incorporar el “eje de la innovación” en la alta estrategia de la empresa, desplegándola a lo largo de toda la organización y fomentándola a través de redes de cooperación y conocimiento de carácter interno (I+D, Marketing, operaciones,..) y externo (Clientes, Proveedores, Universidades, Alianzas, ...)


No obstante, además de estas decisiones son diferentes los aspectos que una empresa debe afrontar. De esta forma la necesidad de definir un portfolio de proyectos ha de aunarse al establecimiento de sistemas de vigilancia y recogida de información externa.
Así mismo, el impulso y valores “desde y para” la innovación, la definición de procesos y equipos de proyecto con flexibilidad suficiente pero, al mismo tiempo con un sistema de indicadores de “alerta temprana”, el desarrollo de competencias personales así como la implementación de sistemas de compensación y flujos de comunicación eficaces para la aportación de ideas y la participación son acciones a implementar por las empresas a lo largo de este proceso.



Tecnología + Conocimiento x Personas = Innovación

La gestión de las personas y la tecnología están íntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo necesario subrayar la importancia de trabajar esa relación, para de este modo, tener ciertas garantías de éxito.

Sin embargo y aunque el argumento del párrafo anterior es prácticamente aceptado por todas las empresas, en muchas ocasiones algunos elementos que, paradójicamente, son críticos para llegar al objetivo aparecen de forma inconexa y poco coherente.

A modo de ejemplo, situaciones de este tipo se dan en el diseño e implementación de los sistemas y flujos de comunicación y participación en las empresas, más aún si analizamos lo que ambos suponen en términos de aportación de ideas, eficacia y motivación de los equipos.

En este sentido, si todos somos conscientes de la necesidad de compartir el conocimiento ¿por qué no existen sistemas de compensación que lo propicie?, del mismo modo que otros sistemas de compensación que se vinculan con objetivos sobre volumen de ventas, producción u otro tipo de indicador...y sobre todo ¿por qué en algunos casos se mantienen discursos proclives a compartir el conocimiento , implementándose; sin embargo y paradójicamente, sistemas que recompensan la competencia entre compañeros?.

No es necesario ser un experto en la teoría del refuerzo para entender que las personas recompensadas por su rendimiento individual comparten menos que las que son recompensadas en función del rendimiento del equipo o la organización.


Dos profesores del MIT y la Universidad de Michigan realizaron un estudio comparativo de flujos de comunicación (a través de e-mail) entre dos oficinas de una prestigiosa firma de “Head hunters” norteamericana, confirmándose el planteamiento inicial, existiendo casos de empresas (por ejemplo IBM en la época de Lou Gestner) donde un cambio de orientación de estas bonificaciones produjo cambios radicales en la participación de las personas en la empresa.



Conclusiones:

Estos aspectos junto con otros ya mencionados se convierten en elementos críticos para que una organización y sus personas compartan conocimiento, innoven y progresen, siendo necesario para llegar a conseguirlo un alineamiento entre las dos perspectivas ya comentadas o de forma más sencilla entre las intenciones y los medios, la estructura y los valores, los procesos y las personas, la tecnología y los aspectos sociales...pues son todos ellos elementos que, lejos de ser contradictorios, son complementarios y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar una gestión de la innovación integradora y coherente.

Si bien, podemos pensar de antemano que determinados elementos se pueden adquirir (cierto conocimiento y la tecnología en general están en el mercado para quien los quiera o pueda comprar), no ocurre lo mismo con la innovación, siendo complejo para una empresa una orientación permanente hacia la innovación a través de la configuración de equipos que lleven adelante proyectos, convirtiendo “ideas en valor” en un entorno de colaboración, suponiendo mayor complejidad y un elemento diferencial a crear, consolidar y mantener en las organizaciones de futuro.

Teniendo en cuenta lo dicho, el reto esta servido....