SOBREPERSONAS

Chet Baker. Una trompeta de terciopelo

2006-06-24T14:22:00.000+02:00

He decidido escribir una serie de artículos cortos que hagan referencia a algunos de mis músicos de jazz preferidos, narrando sus peripecias vitales y algunos de sus títulos publicados, haciendo hincapié en aquellos discos que he escuchado.

Chet Baker (Yale 1929 - Amsterdam 1988), estadounidense de la costa oeste, criado en una granja, su padre era guitarrista amateur, creció rodeado de música. Las playas de Palos Verdes en la ciudad de Redondo donde disfrutó de las chicas y la marihuana en su primeros años de vida le gustaron más que el Instituto, hasta que se incorpora al ejercito norteamericano recién cumplidos los dieciocho, trasladándose a Alemania justo finalizada la segunda guerra mundial en el invierno de 1946-47.

Dados sus conocimientos musicales forma parte de la banda musical del regimiento y pronto se busca la vida haciendo pequeños trapicheos, algo relativamente sencillo en la Alemania deprimida de los finales de los cuarenta y principios de los cincuenta. Las alemanas no escapan a los encantos del joven Chet.

A su regreso de Alemania inicia su carrera musical creando varias bandas donde además de tocar canta diferentes estandars de jazz con tiempos rápidos y también baladas. Así por ejemplo en “My funny Valentine”muestra una susurrante y característica voz que se convierte junto a su toque de trompeta en el sello de identidad del Jazz “cool” de la costa oeste.

En su biografía destaca su acompañamiento a Charlie Parker en una gira. “Bird” en esos momentos en la cresta de la ola es un mito para el joven Chet quien admira su don musical y su amor por las chicas guapas y la vida bohemia. En este punto surge el romance de Chet con las drogas que no abandonará hasta su muerte a pesar de sus problemas con la justicia, la inestabilidad de su carrera y su deterioro físico conforme va sumando años en su currículum de yonkie.

Alguien dijo que su vida era tocar música, amar a las mujeres y “chutarse” heroína.

Buena parte de su carrera la pasó en Europa. Tuvo su propio Club de jazz en Italia, donde montó su grupo, residió en Francia y Alemania, así como en Inglaterra donde pasó varios años de su vida. En el año 1963 estuvo en Barcelona donde tocó en un Club de jazz instalado en un sótano cercano a las ramblas donde también bailaba Antonio Gades..

Dentro de su trayectoria musical destaca un fructífero período musical junto al saxofonista Stan Getz, con quien grabó varios discos.

En sus últimos años de carrera paso por España en el festival de Jazz “San Juan evangelista”. Su deterioro físico era evidente y se presagiaba el fin.

En esa misma gira recala en Holanda, donde muere en extrañas circunstancias al caer de la ventana del Hotel de Amsterdan donde se alojaba. No se ha llegado a esclarecer si fue suicidio o un ajuste de cuentas fruto de las correrías del bueno de Chet durante muchos años de “golferío” por la vieja europa, tratando a Yonkies, camellos y demás ralea.

Para quien quiera más información sobre Chet Baker os recomiendo la autobiografía “Como si tuviera alas. Las memorias perdidas” de Editorial Mondadori.
Entre los discos que os recomiendo para empezar son los que tengo (la discografía de este músico es muy extensa, habiendo grabado medio centenar de discos originales).

CHET BAKER “Sings”, “Cool Burnin” “In Paris”, “My funny Valentine”, “Songs for lovers”, …

Innovación. El reto de integrar procesos y personas.

2006-05-27T18:36:00.000+02:00

“La innovación es condición sine qua non para tener ventaja competitiva”
Michael E. Porter

Introducción:

Del mismo modo que años atrás las organizaciones se centraban en ámbitos relacionados con la productividad, la calidad, el marketing, etc... que fueron incorporándose de forma paulatina a su gestión diaria. En la actualidad es la innovación con mayúsculas una de las claves a tener en cuenta por las empresas con vocación de continuidad en el nuevo siglo que acabamos de iniciar.
Cabría preguntarnos antes de nada: ¿por qué utilizar la i minúscula de I+D+i para identificar el concepto más amplio e integrador?, ¿por qué no una sola “I” para una innovación integral y con mayúsculas?...)

Innovar implica “la aplicación intencional en un rol, grupo u organización de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos...”,- West y Farr, 1990 -. Es decir, “la innovación no es posible sin ideas creativas”,-Amabile, 1995 -, siendo un hito crítico vislumbrar las resistencias y agentes de cambio ; sobretodo estos últimos, para que el proceso de innovación se lleve a cabo.

Perspectiva Soft:

Los valores “pro-cambio”, el estilo participativo y los líderes-decisores motivados por este fin facilitan la innovación, siendo otros factores como la baja conformidad a las normas sociales, la alta tolerancia al cambio y la orientación a la toma de decisiones con cierto nivel de riesgo, elementos facilitadores.

Por otro lado, existen numerosos factores sociales que bloquean la innovación: falta de libertad de expresión y participación a través de la obstrucción de las ideas, falta de tolerancia a fracasar, así como la no asunción de riesgos y la falta de una controversia constructiva son elementos que dificultan una “atmósfera” que propicie comportamientos innovadores.

Perspectiva Hard:

Desde el punto de vista estructural una flexibilidad organizacional, adaptada a los cambios ambientales, la existencia de equipos con potencial para responder a los cambios (grupos semi-autónomos con múltiples competencias), una básica especificación normativa (en términos de rutinas y procedimientos) y una estructura organizacional compatible con la innovación son elementos necesarios para que esta se produzca.
Por el contrario, el centralismo y formalización, una excesiva estratificación o número de niveles de estatus, la estandarización que constriñe y bloquea, junto con la ausencia de apoyo y compromiso directivo hacen muy compleja la aventura hacia las ideas.

Hacia una estrategia integradora:

La sociedad del conocimiento y el nuevo escenario que se presenta ante las organizaciones ha hecho que muchas de ellas una vez superados planteamientos reduccionistas han decidido establecer su agenda de innovación, pues perciben como propia la necesidad de incorporar el “eje de la innovación” en la alta estrategia de la empresa, desplegándola a lo largo de toda la organización y fomentándola a través de redes de cooperación y conocimiento de carácter interno (I+D, Marketing, operaciones,..) y externo (Clientes, Proveedores, Universidades, Alianzas, ...)

No obstante, además de estas decisiones son diferentes los aspectos que una empresa debe afrontar. De esta forma la necesidad de definir un portfolio de proyectos ha de aunarse al establecimiento de sistemas de vigilancia y recogida de información externa.
Así mismo, el impulso y valores “desde y para” la innovación, la definición de procesos y equipos de proyecto con flexibilidad suficiente pero, al mismo tiempo con un sistema de indicadores de “alerta temprana”, el desarrollo de competencias personales así como la implementación de sistemas de compensación y flujos de comunicación eficaces para la aportación de ideas y la participación son acciones a implementar por las empresas a lo largo de este proceso.

Tecnología + Conocimiento x Personas = Innovación

La gestión de las personas y la tecnología están íntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo necesario subrayar la importancia de trabajar esa relación, para de este modo, tener ciertas garantías de éxito.

Sin embargo y aunque el argumento del párrafo anterior es prácticamente aceptado por todas las empresas, en muchas ocasiones algunos elementos que, paradójicamente, son críticos para llegar al objetivo aparecen de forma inconexa y poco coherente.

A modo de ejemplo, situaciones de este tipo se dan en el diseño e implementación de los sistemas y flujos de comunicación y participación en las empresas, más aún si analizamos lo que ambos suponen en términos de aportación de ideas, eficacia y motivación de los equipos.

En este sentido, si todos somos conscientes de la necesidad de compartir el conocimiento ¿por qué no existen sistemas de compensación que lo propicie?, del mismo modo que otros sistemas de compensación que se vinculan con objetivos sobre volumen de ventas, producción u otro tipo de indicador...y sobre todo ¿por qué en algunos casos se mantienen discursos proclives a compartir el conocimiento , implementándose; sin embargo y paradójicamente, sistemas que recompensan la competencia entre compañeros?.

No es necesario ser un experto en la teoría del refuerzo para entender que las personas recompensadas por su rendimiento individual comparten menos que las que son recompensadas en función del rendimiento del equipo o la organización.

Dos profesores del MIT y la Universidad de Michigan realizaron un estudio comparativo de flujos de comunicación (a través de e-mail) entre dos oficinas de una prestigiosa firma de “Head hunters” norteamericana, confirmándose el planteamiento inicial, existiendo casos de empresas (por ejemplo IBM en la época de Lou Gestner) donde un cambio de orientación de estas bonificaciones produjo cambios radicales en la participación de las personas en la empresa.

Conclusiones:

Estos aspectos junto con otros ya mencionados se convierten en elementos críticos para que una organización y sus personas compartan conocimiento, innoven y progresen, siendo necesario para llegar a conseguirlo un alineamiento entre las dos perspectivas ya comentadas o de forma más sencilla entre las intenciones y los medios, la estructura y los valores, los procesos y las personas, la tecnología y los aspectos sociales...pues son todos ellos elementos que, lejos de ser contradictorios, son complementarios y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar una gestión de la innovación integradora y coherente.

Si bien, podemos pensar de antemano que determinados elementos se pueden adquirir (cierto conocimiento y la tecnología en general están en el mercado para quien los quiera o pueda comprar), no ocurre lo mismo con la innovación, siendo complejo para una empresa una orientación permanente hacia la innovación a través de la configuración de equipos que lleven adelante proyectos, convirtiendo “ideas en valor” en un entorno de colaboración, suponiendo mayor complejidad y un elemento diferencial a crear, consolidar y mantener en las organizaciones de futuro.

Teniendo en cuenta lo dicho, el reto esta servido....

¿Cuál es la ecuación más hermosa jamás creada?

2006-04-01T11:39:00.000+02:00

Esta es una de las 21 cuestiones incluidas en el “Test de aptitud profesional de Google”, cuyo cariz poético y compleja posible respuesta ha llamado mi atención.

Este hecho junto con la reciente incorporación del Adsense de Google en Sobrepersonas me ha llevado a escribir unas líneas sobre Google.

Es conocido que Brin y Page creadores de este motor de búsqueda querían bautizar su creación como Googol (término matemático que designa al número 1 seguido de cien ceros) así como la fortuita equivocación en el momento de su deletreo y posterior inscripción que llevó a la definitiva y actual denominación de Google.

Hubo otras circunstancias que, a priori negativas, se tornaron en cruciales...así el hecho de no encontrar un comprador para la licencia de su tecnología en otros buscadores lo que les llevó a emprender el reto de volcarse en su propia aventura empresarial, fue una de ellas.

La publicidad y la tecnología Ad Sense (ya en Sobrepersonas) que permite analizar de forma instantánea el texto de cualquier página y adjuntar anuncios relacionados con el contenido del texto fue otro de los golpes maestros de Google, que también fue cuestionada por su dudoso futuro en sus inicios.

Ad Sense es la tecnología por la cual, a partir de ahora, los artículos que aparezcan publicados en Sobrepersonas contarán con anuncios relacionados así como con un buscador que os permitirá realizar búsquedas en la web en general y en Sobrepersonas en particular.

Sirva este artículo como bienvenida al invento, criticado por muchos “antipublicidad”, y constatar que en mi ánimo sólo está el aportar un poco más de color al blog (y no tanto por pretensiones económicas o de otro tipo)...ah¡¡¡ y como dicen los chicos de Google: os animo a que ¡no seamos mala gente!*.

* Don’t be evil (no seamos capullos, no seamos mala gente...)es el lema que define la cultura y valores que trata de imprimir Google a su compañía: personas, objetivos, proyectos, ....¿nos lo tenemos que creer a pesar de los “manejos chinos”?. Se admite vuestra opinión.

Realidad, Estrategia , Cultura. ¿El orden de lo factores altera el producto?

2006-03-05T18:57:00.000+01:00

La estrategia pretende anticiparse a una futura realidad competitiva y determinar cómo ganar en ese entorno imaginado.

Dicho así resulta sencillo, no obstante, desarrollar una estrategia coherente no es fácil y ejecutarla, lo es aún menos, ya que las creencias compartidas, sus valores u convicciones, hábitos y actitudes de una organización (o lo que es lo mismo: su cultura) suelen ir por detrás de la realidad actual.

Es decir, la cultura suele ir definida por un conjunto de circunstancias, normalmente una realidad anterior. Sin embargo este hecho no implica que cuando esa realidad cambia, necesariamente la cultura lo tenga que hacer.

Por ello, una parte importante y a tener en cuenta en toda estrategia consiste en determinar la cultura actual de cada organización. Utilizando diferentes métodos y herramientas prospectivas se puede identificar el nivel de alineación de la cultura de la empresa con su realidad actual y si está preparada para afrontar realidades que empiezan a surgir.

Podemos llegar a obtener el “Perfil cultural” de una empresa, respondiendo a preguntas como éstas o similares:

-¿En qué situación estamos desde el punto de vista competitivo?.

-¿Dónde creemos estar competitivamente?.

-¿Cómo se comporta nuestra cultura con nuestra realidad actual?.

-¿Qué convicciones y comportamientos impulsan nuestra organización?.

-¿Qué convicciones y comportamientos necesitamos para cambiar y poder competir con efectividad?.

Si lo pensamos bien en la mayoría, por no decir en todo tipo de organizaciones encontramos que la cultura siempre camina por detrás de la realidad. Por eso, cuando se planifica una forma de salir del estancamiento, hay que preguntarse: ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados prevalecen en nuestra organización y nos impiden concebir o ejecutar una estrategia ganadora?

Si las prácticas laborales y el pensamiento de los líderes de una empresa ( y todos sus colaboradores), se contraponen al pensamiento y la acción que exige una nueva estrategia, hay que abordar esos temas de forma explícita, ya que de lo contrario, la cultura arrastrará consigo a la estrategia.

En resumen: la estrategia se anticipa a la realidad. La cultura va por detrás de la realidad y arrastra consigo a la estrategia. De ahí, la importancia de trabajar, además de los aspectos tecnológicos y de estructura todo lo relativo al proceso de cambio, desde los planos: cultural, organizativo y de las personas.

¿YO S.A.?Qué podemos esperar del Personal Branding.

2006-01-15T12:33:00.000+01:00

Me quede sentado, esperando
la llegada de la suerte,
no podía tardar.
Y paso...
tanto tiempo que llegué
a ver sombras en color,
y paso...
tanta gente por delante
que nadie me vió. (1).

Introducción:

Cuando A. Vega (2) escribió esta letra para una de sus canciones, es muy posible que lo último que se le pasara por la cabeza es que 15 años después pudiera servir como “palanca conceptual” para este artículo sobre: Personal Branding (3).

El “personal branding” plantea la necesidad de gestionar nuestras carreras; bien, seamos profesionales independientes o pertenecientes a una organización, buscando objetivos del tipo: conseguir o mantener el “empleo”, crearlo, impulsarlo, reinventarlo o aquello que se nos ocurra, considerándolo como la principal empresa: la nuestra.

En la sociedad actual abundan las paradojas y contradicciones que nos llevan a pasar de pensamientos y actitudes proactivas a la hora de acometer nuevas ideas, proyectos, etc... a; por el contrario y sin “orden de continuidad”, realizar conductas reactivas, que nos autolimitan y nos llevan a esperar que la suerte “llame a nuestra puerta” en forma de: “meteórica promoción”, llegada de “príncipe o princesa azul”, nuevo trabajo, golpe del azar, etc...y; de ahí, si sucede lo que en la mayoría de las ocasiones; es decir: que las expectativas no se cumplan, estar a un paso, de esperar más bien poco o apurando un poco más: nada de nuestro futuro inmediato.

Algunas claves:

He de aclarar que si bien, de forma consciente, he exagerado mis argumentos, con el objetivo de marcar diferencias, no es por ello, menos cierto que existen personas que mantienen de forma permanente proyectos de desarrollo profesional y crecimiento personal que otras no se plantean.
En este caso, variables como el tipo de organización, su cultura, las políticas llevadas a cabo en la misma son importantes pero no comparables a las características de las personas que la forman: sus valores y actitudes propias, las competencias ( innovación, iniciativa, logro, etc.) que tienen y su voluntad de mejora, condicionan un tipo u otro de comportamientos.

Por ello, podemos afirmar que estas acciones de desarrollo y mejora se dan en diferentes tipos de personas y organizaciones, siendo aplicable; a priori, tanto a trabajadores por cuenta propia como ajena.

Profesionales en puestos“marca blanca” vs. Profesionales con competencias “Marca personal”.

En el primero de los casos; es decir, las personas que trabajan dentro de una organización donde se aplica un modelo de gestión tradicional y donde la imagen de marca la aporta la empresa, quien a su vez orienta sus estrategias de Recursos humanos hacia la especialización, la definición de valores que le son propios, puestos, organigramas, normas, etc...- estos aspectos estarán más o menos definidos, más o menos consolidados, según el tipo de empresa, su cultura, etc...,en definitiva: el estilo de la organización-.

De esta forma y si pensamos en organizaciones cercanas a nosotros, en estos momentos la aplicación de políticas que favorezcan la “marca personal”, supone un salto cualitativo para las empresas en general y las direcciones de RR.HH. en particular, siendo pocos los casos donde se esté trabajando en esta línea y, si es así, se da en roles/posiciones muy definidas. Esta cuestión, no obstante, no impide que se perciban grandes oportunidades de aplicación en ámbitos directivos, comerciales, de desarrollo de personas en general, coaching, etc... de este novedoso planteamiento.

En este sentido, existen algunas empresas, pocas y con un perfil previo muy concreto, que, además de aplicar otras acciones, cuentan con una nueva posición: el denominado “Master Coach”, cuya responsabilidad es propiciar y/o coordinar el desarrollo de las personas claves de su organización, fomentando actividades que ayuden a consolidar “personas complejas, adaptadas y con capacidad de responder a entornos complejos”.

Dicho esto, es obligado constatar que es más habitual la realización de acciones de “marketing personal” en profesionales que crean y/o impulsan sus proyectos de forma autónoma, siendo el “personal branding” y su puesta en práctica, una nueva filosofía de vida, una declaración de intenciones y lo que es más importante un modo de posicionarse ante los demás y ante uno mismo que, a priori, favorecerá y potenciará a la persona que está detrás de su propia imagen de marca.

Recurriendo nuevamente a los datos, nos encontramos que este tipo de planteamientos y todo lo que implica, se dan especialmente en colectivos concretos, así por ejemplo: personas afectadas por el denominado “síndrome del Príncipe Carlos”, que al igual que su “regio” protagonista, comprende a personas: entre 40-60 años, con muchos años de experiencia y conocimiento de su puesto y, sin embargo, con pocas posibilidades de promoción a corto-medio plazo.
A estas características iniciales se unen otros aspectos como: la posible falta de sintonía de valores entre empleador y empleado, los objetivos definidos, “formas de hacer”, etc...,cuestiones que hacen que la llegada de disensiones, crisis posteriores y la consiguiente ruptura esté poco menos que garantizada. Por todo ello, la solución para este tipo de profesionales acostumbra a ser: volar alto y por su cuenta.

Del mismo modo que Tom Cruise en su papel protagonista en la película “Jerrie Mcguire” (4), interpreta el momento de ruptura con su organización, lamentando la falta de ética de los profesionales que le rodean y lee a todos sus ex-compañeros una declaración de intenciones ( valores, objetivos...) que configuran sus principios y acciones futuras, todo profesional que busca desarrollar y fomentar su “marca propia” deberá plantear su proyecto de empresa, la red de contactos necesaria y, algo igualmente importante: la utilización y soporte de las tecnologías de la información y el conocimiento,( internet / intranet, uso de bitácoras / blogs (5), etc...) todas ellas herramientas a implementar de forma sistemática y disciplinada.

Conclusiones y próximas actuaciones:

Teniendo en cuenta la novedad del tema y con la idea de aportar conocimientos y habilidades sobre el mismo la Asociación de la Industria Navarra organiza el primer taller realizado en nuestra Comunidad sobre “Personal Branding”, contando con Andrés Pérez Ortega (6) pionero en la materia en España al ser la primera persona que, en estos momentos, está extendiendo este nuevo modo de entender el mundo de los negocios y aportando, al mismo tiempo, una visión muy personal del mismo. Por ello, logra captar la esencia de los primeros teóricos norteaméricanos, al mismo tiempo que adopta con un discurso práctico y original, las implicaciones que conllevan su implantación y desarrollo en empresas similares a las que nos roden.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, y si entre tus prioridades actuales están:

· Desarrollarte como profesional independiente con una “marca característica” y diferencial, tanto a la hora de crear una idea de negocio (jóvenes emprendedores) como, por el contrario, en el momento de consolidar una marca después de muchos años de experiencia en empresas por cuenta ajena ( Personas con ambición, profesionales seniors de alta experiencia, etc...).

· Conseguir tu posicionamiento profesional a través de la generación de una “marca propia”, trabajando de forma individual o en equipos y de forma específica si eres mujer.

· Llegar a implementar políticas innovadoras de desarrollo de personas en roles y organizaciones que quieran ir por delante.

.... éstas y otras cuestiones serán tratadas en el taller: “Personal Branding: Profesionales con marca propia” que será realizado el próximo día 23 de marzo en Ain, tal y como he anunciado en párrafos anteriores.

(1) “Esperando nada” Tema escrito por A.Vega y que fue publicado en el E.L.P. del mismo título en 1991 por la discográfica PASIÓN Records.

(2) Antonio Vega: Cantante, instrumentista y compositor de temas emblemáticos de la música pop-rock española. Ex componente de los míticos “Nacha Pop”, actualmente continúa su carrera musical en solitario.

(3) Personal Branding: Nuevo concepto surgido en EE.UU y que puede traducirse como: “marca personal” y/o “marca propia”.

(4) Jerrie Macguire de Cameron Crowe,, película protagonizada por Tom Cruise, estrenada en 1996 y coincidente en el tiempo con el concepto de personal branding, habiéndose publicado en EE .UU en fechas simultáneas y posteriores a su estreno numerosos títulos por parte de especialistas y ”gurús” pioneros de la marca propia.

(5) Bitácora / blog: Sitio web que recopila cronológicamente textos y/o artículos de uno o más autores, pudiendo moderar comentarios entre lectores, etc... Muy fácil de usar resulta casi tan sencillo como administrar el correo electrónico. Existen diferentes posibilidades de uso y totalmente gratuitas, ofreciendo una solución de alojamiento completa. La más conocida se denomina : www.blogger.com

(6) Andrés Pérez Ortega durante los últimos 15 años de su vida ha ocupado diferentes puestos como responsable de negociación internacional de materias primas, productos y servicios para grandes compañías. En la actualidad es el primer experto de “Personal Branding” en España. Para saber más entrar en : www.marcapropia.net
Su propia trayectoria ejemplifica las ideas e implicaciones que hay detrás del Personal Branding.

Vigilancia tecnológica e Inteligencia Competitiva.

2005-12-18T01:59:00.000+01:00

Usos y aplicaciones en la empresa Navarra.

La globalización empresarial en la medida que configura un entorno económico diferente define un nuevo marco de competencia que condiciona a las organizaciones más que nunca, obligando a su renovación continua, a aumentar su capacidad de reacción y a tener sistemas de alerta que identifiquen nuevas oportunidades de negocio.

Los elementos que aglutinan y llevan a agilizar estos procesos tienen un denominador común: el conocimiento.

La vigilancia y captura de datos, información, conocimiento, etc , bien sea orientado a los clientes, proveedores (comercial), competidores actuales o futuros (competitiva), la tecnología, el conocimiento experto (tecnológica) u otros indicadores económicos, sociales, más o menos accesibles (entorno) es un elemento cada vez más importante para las empresas que ha ido evolucionando y perfeccionándose a la vez que lo han hecho la tecnología y las telecomunicaciones.

Por ello, en la medida que una organización sea capaz de atraer el conocimiento necesario (búsquedas simples o avanzadas), adquirirlo, representarlo, transferirlo y reutilizarlo por sus profesionales de forma colaborativa estará en una mejor posición para ofrecer nuevas funcionalidades a sus clientes, realizando una gestión del conocimiento eficaz y llevando a cabo políticas alineadas con la denominada “Economía del conocimiento”.

El conjunto de métodos y herramientas centrados en la búsqueda, obtención, tratamiento, almacenamiento y difusión de la información, siempre que esta sea relevante para la empresa; es decir, se contemple en el marco de una estrategia determinada, previamente definida, se conoce como inteligencia competitiva.

No obstante; y dicho ésto, les propongo que pensemos en nuestra comunidad, en una “empresa tipo” situada en Navarra, pensemos en sus preocupaciones, puntos fuertes y áreas de mejora, en el equipo directivo que la lidera, etc... en definitiva, pensemos en una PYME Navarra (la mayor parte de las empresas de nuestra Comunidad entrarían dentro de esta denominación) y a continuación, poniéndonos en su lugar, es posible que nos surjan reflexiones y preguntas del tipo:

...de acuerdo, todo ésto está muy bien pero ¿qué resultados obtiene mi empresa?, ¿qué inversión es necesaria?, ¿cómo se hace operativa la vigilancia en una pequeña o mediana empresa?, etc...

Trataré de ir por partes:

En primer lugar, la puesta en marcha de procesos de vigilancia permite anticiparse, encontrar respuestas y localizar la información relacionada con un tema previamente definido, reducir riesgos y aumentar nuestra capacidad de innovación. A partir de ahí, recuperados los documentos que cumplen con los parámetros objetivos, éstos se deberán analizar, valorar, ordenar, clasificar, haciéndolos accesibles y de fácil uso.
Existen opciones de búsqueda de diferentes características, gratuitas o de pago, con más o menos prestaciones a la hora de localizar información. No obstante, obtener resultados depende, en la mayor parte de los casos, de la habilidad del usuario a la hora de formular la consulta, priorizar necesidades, analizar la información disponible y los “gaps” existentes, identificar y validar la fiabilidad de las fuentes, así como las herramientas a utilizar, ser flexibles y, cuando sea necesario, contar con expertos. Teniendo en cuenta estas premisas la cuestión sobre la inversión necesaria puede ser, en la mayoría de los casos, no demasiado relevante.

En cuanto a la tercera pregunta, podemos decir que existen distintas opciones y herramientas a la hora de implantar un sistema de estas características. Las herramientas de software, son fácilmente abordables y haciendo un uso inteligente de las mismas podremos conseguir una amplia variedad de objetivos.
El abanico de posibilidades existentes nos permitirá acceder desde los básicos directorios (Yahoo, Snap, look Smart...) a los más exhaustivos y actualizados motores de búsqueda (Google, ask,...). En el caso que queramos centrarnos en búsquedas más avanzadas accederemos al uso de metamotores (Dogpile, Kartoo,...) agentes de búsqueda (googlealert, Copernic...), Web invisible (internetinvisible, Incywincy ...) hasta contar con el apoyo de portales específicos (Cemitec...), servicios de información externos a la empresa (Infocenter...), etc...Teniendo en cuenta lo visto, la clave está en definir una adecuada estrategia de vigilancia y el dominio de aquellas herramientas (no muchas) que respondan a nuestras necesidades.

El tamaño de la empresa no será, por tanto, una variable que condicione o defina la pertinencia o no de la función de vigilancia. Por el contrario, cuando en nuestro día a día percibamos que la tecnología se puede comprar sin demasiada dificultad, que el producto es conocido, que no existen diferencias destacables en costes y que, sin embargo, el valor se encuentra en aportar algo más cada día, dando soluciones innovadoras y diferentes al resto, necesitaremos, posiblemente, conocer y aplicar alguna de las herramientas disponibles en el mercado para realizar funciones de vigilancia.

Así por ejemplo, si nuestro objetivo es conocer qué hace nuestra competencia diseñaremos un proceso acorde a los objetivos y puntos críticos a vigilar (nuevas actividades, inversiones, distribución, venta, comunicación...) y que, a partir de ahí, permita que el conocimiento una vez depurado sea accesible, seleccionando previamente los profesionales de la empresa que necesiten estar permanentemente informados sobre esta cuestión. Es, en este momento y otros muchos similares cuando el conocimiento se convierte en un factor esencial para la competitividad de nuestra organización y cuando se hace; igualmente necesaria, una aplicación real de los procesos de vigilancia en la empresa, incorporándolos a nuestro trabajo diario como una disciplina tan necesaria o más, si cabe, que otras tradicionalmente asumidas y entendidas por todos.

UTOPÍAS PARA UN FUTURO IMPERFECTO (1)...

2005-11-13T12:22:00.000+01:00

– La realidad convénzase, es un invento.
– ¿Un invento? ¿ De quién?
– ¿De quien va a ser ? Del sujeto.
– Pero, entonces, ¿qué me dice de la memoria?
– ¡Hombre!, ahí si que no hay duda: la memoria es reinvención.

Máximo temple (+), Diario.

Si recordar tiene mucho de reinventar lo vivido, de reescribir nuestro pasado, con la dificultad de ajuste que el lenguaje añade a la hora de describirlo, proyectarse en un futuro inmediato o lejano en el tiempo, añade más dificultades que nos acompañan al hablar de lo desconocido.

Sin embargo, y aprovechando esta reflexión inicial, que aunque pueda parecerlo no busca una disculpa por adelantado, me centraré en el reto propuesto: “ Futuro del trabajo y trabajo del futuro“ desarrollando mi visión a través de dos planteamientos iniciales:

En primer lugar, describir un futuro más inmediato a partir de un desarrollo y / o evolución más o menos lógico del presente.
En segundo lugar, lanzar ideas a largo plazo, desde planteamientos más novedosos y /o de ruptura, tratando de innovar, al menos desde un punto de vista personal y por ello opinable.

Esta doble premisa, se completará con otra doble vertiente, surgida desde el enunciado de esta propuesta:

Inicialmente: El futuro del trabajo, lo asimilaré a las características del empleo del futuro en general, desde una perspectiva global, definiendo aspectos socio-laborales, organizativos, de I+D+ i, etc...

Seguidamente: El trabajo del futuro, relacionando con aquellos aspectos futuros de la persona en su puesto de trabajo, rol, desempeño o como lo queramos definir pero desde una perspectiva individual.

Todo ésto lleva a configurar una tabla de doble entrada (Gráfico 1) que, al menos de forma gráfica, facilitará el desarrollo y lectura de este artículo.

Una vez descrito el modelo vayamos por partes:

1. El futuro del trabajo:

1.1 El planteamiento global del trabajo, a corto plazo (10-15 años vista), y por tanto, con menor incertidumbre, tal y como lo defino en el gráfico anterior, será el de evolución y crisis del modelo actual.
En este sentido aspectos como: desempleo, deslocalización, “competencia salvaje”, fraudes... convivirán con una mayor preocupación por el respeto a la diversidad, liderazgo participativo, responsabilidad social, aumento de los emprendedores, etc...
En cuanto a los yacimientos de empleo se desarrollarán oportunidades de trabajo en el campo de las nanotecnologías, la robótica que tal y como explicaré más adelante aportará alguna clave al nuevo modelo, nuevas energías, creándose empleo en estas áreas y otras de tipo social, médico, de ocio, etc...

1.2. Si damos un salto en adelante (30-40 años vista) La falta de equidad de un modelo eminentemente económico en aspectos sociales, laborales, geopolíticos, etc... deberá llevar a la superación del mismo, salvo que se quiera correr riesgos no deseados en todas estas variables.
Entiendo que una revolución industrial real (la tercera, cada dos por tres nos anuncia su llegada) deberá llevarnos a un enfoque más humanista del trabajo, donde se comprometan conocimientos, recursos, valores, llevando a países y organizaciones hacia objetivos sostenibles que aporten respuestas efectivas a la complejidad de las empresas (organización viva “que aprende” y se compromete “en serio” y no como parte de una estrategia de marketing cara a la galería) y aportando valor la comunidad (en mi opinión, aunque Asia se haya llevado “el gato al agua” en diez años, en el 2030 África habrá tenido que encontrar su sitio, por medio de modelos de trabajo innovadores, nuevos sistemas de cultivo (agricultura inteligente), verdaderas “misiones de paz económica y social” que cierren el bucle de otras acciones de tipo político que lleguen antes.

2.El trabajo del futuro:

2.1. En cuanto a los puestos de trabajo del futuro, desde una perspectiva a corto plazo (10-15 años vista), a mi juicio, veremos una evolución más real hacia el rol de
“ trabajadores del conocimiento”. Entiendo que se mantendrán muchas de las conductas actuales, aunque disminuyendo el paternalismo, la certidumbre y lo monótono, siendo sustituido por mayor autonomía, potenciación del teletrabajo, la creación de equipos virtuales, nuevos roles y relaciones que llevarán a crear sistemas laborales y normativos más flexibles, para empresa y trabajadores. La globalización de los mercados llevará a apoyarnos en la tecnología que seguirá evolucionando exponencialmente, posiblemente más de lo necesario, siendo las personas la clave a potenciar, algo que considero no se habrá terminado de lograr para entonces.

2.2.Si trato de avanzar en el tiempo (30-40 años vista), los aspectos tratados en el punto 1 me llevan a pensar que el modelo de trabajador anterior (2.1.) debe ser superado, sobretodo desde el punto de vista socio - emocional, “quizá sea el momento de la responsabilidad individual” (P.Senge, 2001), que nos lleve a un trabajador más comprometido, más corazón que cabeza, el rol del “Ingeniero social” que leí por ahí podía ser un simil, trabajador comunitario, en aprendizaje continuo. Estos nuevos valores deberán llevar a nuevos modelos socio-laborales más innovadores, acompañados de importantes impulsos tecnológicos. El papel de la robótica, puede solucionar la componente más monótona del trabajo (en este sentido, los avances de los “grados de libertad” y su adaptación al medio de los robots en los últimos años están siendo espectaculares, dándose importantes inversiones en este sentido en países como Japón, Corea, etc...). Cuestiones como la jubilación anticipada, la Seguridad social y otras, tal y como las conocemos en la actualidad, serán totalmente distintas o inexistentes dentro de treinta o cuarenta años...

En definitiva, muchas cosas deben ser diferentes para un futuro imperfecto, complejo y en permanente cambio, siendo necesario responder de modo flexible, con capacidad de adaptación y en permanente innovación, teniendo en cuenta que estos retos no se lograrán si no contamos con el compromiso de las personas.

Me gustaría terminar con una cita que me ayuda a ser positivo y pensar que todo aquello que tenga de utópico este artículo se pueda realizar en el futuro.

“Mi optimismo se funda en lo improbable”
(E.Morin)

(1) Futuro imperfecto:
Expresa un tiempo futuro y, por consiguiente, tiene un aspecto imperfecto: su acción ha de realizarse todavía, y puede, por tanto, hacerse o no, por lo que es sólo una posibilidad.
Ejemplo: El futuro del trabajo / el trabajo del futuro será (*)....
(+) Sobrenombre de Carlos Castilla del Pino (Psiquiatra y escritor).
(*) A partir de este punto os propongo expresar vuestra opinión y participar en este ejercicio, que podemos denominar de “lanzamiento de utopías”.

PRESENTACIÓN

2005-11-11T20:32:00.000+01:00

Soy Jesús Hernández. El perfil adjunto (ver adjunto complete profile) aporta más información pero aquí va un "perfil ejecutivo", o lo que es lo mismo breve, conciso y al grano:

Vivo cerca de Pamplona-ver web 2-, provincia de Navarra-web 3-, trabajo en la Asociación de la industria Navarra, más conocida por AIN,-web 1-.
Algunas aficiones, aparte de todo lo relacionado con las personas en el ámbito social y en distintas organizaciones, así como en su plano psicológico, son:
leer libros de historia, biografías, escuchar jazz "especialmente de la costa oeste", nadie supo sacarle a una trompeta tanta calidez, sutil delicadeza al igual que a la de su voz susurrante como Chet baker....
En el pop/rock : Steve Earle, J.J.Cale,y tantos otros foráneos... Antonio Vega, Andrés Calamaro (argentino adoptado)u otros de casa son gente que igualmente escucho.
Dicen que a escribir como a andar se aprende practicando por lo que tampoco es una tarea que olvido y siempre queda un rato para pensar en una idea, un posible artículo...en definitiva "superar la hoja en blanco...".
Pasear... algo que hago menos de lo que debiera o salir a callejear "sin rumbo fijo" así como cuidar de las plantas y del cesped del jardín (algo en lo que confieso soy novato pero empiezo a aficionarme pues no me a quedar más remedio).
Todo esto (y mucho más que olvido) os cuento para quien quiera leerme.
Quede como presentación inicial pues tenemos todo el tiempo del mundo por delante. Con todo; sólo deciros a todos /as las personas que entréis en este página:
BIENVENIDOS .

Innovación e internacionalización....

2005-11-07T23:33:00.002+01:00

I + D + i + i + .... Reflexiones en clave de futuro.

JESUS HERNANDEZ R. Consultor de personas y organizaciones.

“La innovación es hoy el elemento diferenciador que permite aportar mayor valor añadido a las empresas(...) y va a definir en última instancia el nivel de vida de las personas.- sic-” (1).

Parece claro que el futuro de la Comunidad Foral de Navarra pasa por avanzar en la cultura de la innovación, así lo ha manifestado su Presidente, tal y como queda reflejado en el párrafo anterior. Sin embargo, cabría preguntarnos: ¿está Navarra en condiciones de afrontar el nuevo marco de relaciones de tipo económico, sociocultural, estratégico, medioambiental, etc... que plantea la globalización en todas sus variantes y manifestaciones?.

Reconocer el nuevo escenario es un primer paso, pero parece obvio que no suficiente.

En mi opinión una de las acciones siguientes es identificar los riesgos derivados ( fenómenos como la deslocalización, la pérdida de factores competitivos y el drenaje / pérdida del conocimiento consecuente, la madurez del mercado, etc...), a partir de ahí, tener en cuenta nuestras potencialidades de diferente índole y en torno a las necesidades derivadas del nuevo modelo económico definir políticas conjuntas que puedan responder a los “futuros posibles” que puedan presentarse a corto / medio plazo.

Utilizando como referencia el “Bonsai tecnológico” de Giget (2), pasaré a formular una serie de preguntas que pueden ayudarnos a configurar un escenario actual de nuestra Comunidad con el fin de identificar las variables más significativas y analizarlas.

Siguiendo el Modelo de Marc Giget, en primer lugar aportaré elementos de reflexión de carácter tecnológico y del conocimiento (las raíces que nutren el sistema) con el fin de valorar su presencia y las actuaciones concretas que se están realizando en nuestra Comunidad.

En segundo lugar, realizaré el mismo ejercicio con las competencias para la innovación, es decir aquellas “características culturales comunes” y las propias a cada organización que propician la transmisión y desarrollo del conocimiento a través de los procesos y los proyectos configurados en cada empresa (el tronco de nuestro particular Bonsai).

Finalmente, será necesario plantearnos como se concreta todo el esfuerzo en nuevos productos y servicios (hojas, frutos,...) señal que pondrá de manifiesto la calidad del proceso/s anterior/es, en todas sus fases.

El nivel de eficacia y aprovechamiento en todos los eslabones de esta cadena de conocimiento es clave, teniendo en cuenta que todos son importantes y el más débil definirá la eficacia del conjunto, no podemos descuidar ninguno.

Desde los recursos financieros, medios materiales y tecnológicos, personas y equipos asignados a proyectos de investigación, etc... que ayudarán a transformar la inversión inicial en conocimiento ( I+ D ) hasta la transformación del conocimiento en productos / procesos innovadores que provoquen el retorno de la inversión ( i ), bien en mercados internos o externos (en este último caso encaja la ” i ” de internacionalización ), todos los
aspectos que intervienen son claves.

Por ello, estas cuestiones, aunque desde una perspectiva general y siempre que se respondan con sentido crítico y de realidad permitirán realizar una fotografía de situación interesante.Teniendo en cuenta lo dicho iniciemos el proceso:

¿Cuál es el estado de las “raíces” de nuestro territorio en el ámbito de la gestión de la innovación ?:

Cuántos son los recursos económicos destinados al I+D, los servicios financieros de acceso a créditos para la investigación, apoyo del capital riesgo, etc.
Grado de colaboración de las empresas con otros agentes ( Centros Tecnológicos, Clusters, Asociaciones de empresas, Asociaciones sectoriales, Universidades, Administraciones Públicas, etc...)

Eficacia de las subvenciones, agilidad de los trámites y grado de ralentización de proyectos por esta causa.

Calidad del modelo formativo y prestigio de la función investigadora.
Cantidad y calidad de las infraestucturas de soporte (medios técnicos, Tic,s, redes avanzadas, etc...).

Existe un impulso real de la innovación que se enmarca en aspectos exclusivamente tecnológicos o también se busca aunar e impulsar actuaciones en el campo de la ciencia, la innovación en gestión, la internacionalización de nuestras empresas y la atracción de otras, así como el desarrollo de un nexo que vincule la marca “Navarra” a una región modelo en innovación,...

¿Existen unas competencias (Cultura / “tronco”) para la innovación ?:

Existe una proyección hacia el futuro, desde el punto de vista estratégico que aporte los factores críticos de éxito de nuestra región, identificando agentes y políticas coherentes con nuestra peculiaridad y desde el estudio de otros referentes / modelos de éxito (regiones avanzadas y/o emergentes) o se realiza de forma inconexa y/o poco previsora.

Los modelos organizativos de nuestras empresas, ¿propician la gestión del conocimiento(3), captando, clasificando y compartiéndolo para generar nuevo?.

Se desarrolla y fomenta el “emprendizaje”, traducido en una cultura proactiva, con iniciativas internas y externas ( desarrollos avanzados de gestión, “spin-offs”, “start - ups”, internacionalización...) o por el contrario, en nuestra comunidad predomina una cultura reactiva, localista y acomodada.

¿Existe un plan de comunicación orientado a concienciar a la sociedad navarra de forma realista y propiciar en las empresas nuevas iniciativas de I+D+i.?

Percibimos la puesta en marcha de acciones de identificación y desarrollo de aquellos factores / competencias esenciales que como comunidad nos llevarán a tener éxito a la hora de afrontar el futuro.

¿ Cómo se concreta el esfuerzo de innovación ?, ¿ Qué “frutos” estamos recogiendo?:

Cómo se entiende la innovación de productos y servicios en las empresas de nuestra comunidad. Se considera un “hecho inevitable de nuestros días”, o por el contrario, entra dentro de un enfoque de cambio constante, aprendizaje compartido, bajo la premisa que no hay productos terminados.
La consecución de nuevos productos y servicios está alineada con la creación de empresas más ágiles y orientadas al cliente, desarrollo de “spin-offs”, búsqueda de Alianzas, etc...).

Se propicia la búsqueda de nuevos productos y nichos de mercado, trasladando estructuras de menor valor añadido a otros países, de forma conjunta, coordinada y con apoyo de las Instituciones o por el contrario se hace de forma autónoma.

En qué medida se trabaja desde un enfoque de innovación abierto, buscando “conceptos” más innovadores que superen al producto, añadiendo servicios, que aumenten la satisfacción del cliente, generando nuevas necesidades que propicien el desarrollo de cuota de mercado y fidelización de marca, innovando en procesos.

A partir de las cuestiones referidas, el paso siguiente implica reflexionar sobre ellas y diseñar un plan de acción pormenorizado, buscando, así mismo, referentes de éxito en territorios, regiones, comunidades, etc. que han vivido con anterioridad situaciones similares a las que ahora nos toca vivir a nosotros y que lo hayan hecho de forma excelente.

Hace escasos días leí una cita que decía algo así: “ to know or no to be” (4), donde el autor hace suya y transforma la duda del Hamlet de Shakespeare (5). El primer enunciado, aunque posiblemente, no llegue a tener la popularidad de su predecesor, si parece, al menos, “ir con los tiempos” al hacer énfasis sobre la importancia del conocimiento, algo que encaja perfectamente con nuestro modelo económico actual.

En mi modesta opinión, estoy perfectamente de acuerdo, si cabe, añadiría, tal y como hemos comentado con anterioridad, que si este conocimiento está alineado con la innovación y la internacionalización mucho mejor, algo que por otra parte, necesitamos, en estos momentos, más que nunca.

(1)Miguel Sanz, Presidente del Gobierno de Navarra. Conferencia Europea sobre innovación para el desarrollo de regiones y empresas, (2004).

(2)Marc Giget (Responsable de la Cátedra de tecnología e información en el C. Nacional Francés de Artes y Oficios). Es autor de varios libros de Estrategia y TIC,s.

(3)Gestión del Conocimiento entendido como el “know how” de la empresa, el saber hacer de una organización que la diferencia de otras, su esencia.

(4)“Conocer o no ser” traducción del libro del mismo título “to know or no to be : el oro gris de las organizaciones” de Pablo Peña Vendrell.

(5)“ Ser o no ser “ traducción de la cita original “ to be or no to be” ( Parte 1 ) - Hamlet de William Shakespeare.

Automotivación, futuro o cómo escapar de Peter Pan

2005-11-06T02:34:00.000+01:00

En esta ocasión, y de forma breve, trataré sobre la motivación, tema clásico del que tanto se ha escrito y que, no por ello, deja de estar de actualidad ni perder un ápice de interés entre expertos y profanos en la materia. La explicación puede estar en sus diferentes enfoques y múltiples incógnitas, del tipo:
¿Por qué personas ante contextos similares manifiestan diferencias motivacionales significativas?, ¿qué nos motiva realmente?. Satisfacción y motivación, ¿hablamos de lo mismo?... y a mí, ¿quién o qué dice que me motiva?.

Investigadores, psicólogos, responsables del desarrollo de personas en la organizaciones, etc... se afanan en encontrar una “solución ideal” ante el problema de la desmotivación, como si de la fórmula de un “elixir mágico” se tratase, que aporte, sin importar el orden, claves valiosas y resultados garantizados.

Podemos pensar que motivar a las personas no es tarea fácil, más aún, si tenemos en cuenta, la variedad de estímulos a que nos enfrentamos a diario.

Si parece evidente que es posible abordar esta cuestión desde un paradigma distinto al actual, que tiende a resolver esta variable, eminentemente interna, desde soluciones externas: retribución, formación y desarrollo, promoción, etc..., exclusivamente.

La realización de un proyecto, en colaboración con una empresa situada en Navarra, donde tuve la oportunidad de participar, trabajó sobre esta hipótesis, analizando las diferencias motivacionales de la muestra objeto de estudio, manipulando para ello, además de variables organizativas y relacionales (externas), variables internas. Es decir, una serie de características personales intervinientes y su posible capacidad predictiva
( autoeficacia percibida, perseverancia, locus de control, estabilidad emocional, responsabilidad...).

Los resultados demostraron la importancia de todas ellas, sin embargo, fueron las variables personales las que definieron los individuos de alto rendimiento y explicaron, mantenidas el resto en condiciones similares, niveles más altos de automotivación manifiesta.
Pensado en todo ello, inicié la escritura de este artículo que confieso he alterado en numerosas ocasiones y que ha tenido etapas y protagonistas también distintos... empecemos por Alvin.

El viaje de Alvin

Reflexionando sobre la importancia de tener presentes nuestras capacidades y saber cómo utilizarlas, vino a mi memoria un largometraje del Director norteamericano David Lynch (Una historia verdadera) donde Alvin, su anciano protagonista, emprende un viaje, posiblemente el último de su vida, a bordo de un “tractorcito cortacesped”, en pos de un objetivo: obtener el perdón de su hermano ausente, desde años atrás.
A lo largo del trayecto de Iowa a Wisconsin, son muchas las peripecias en las que nuestro protagonista interactúa con las circunstancias que la vida le pone en el camino (variables externas) y donde hace uso de su experiencia, autoconocimiento, empatía y otra serie de valores personales (variables internas).

Atribución y cambio de actitudes

En Psicología Social el término “atribuir”, se refiere, a “dar una explicación”, es decir: “asignar una causa o razón a los comportamientos propios y/o ajenos”.
Desde que Heider, a mediados del siglo XX, escribió su primer artículo sobre la causalidad de los fenómenos, mucho se ha dicho sobre qué mecanismos y claves utilizamos a la hora de realizar atribuciones sobre nuestras conductas, creencias, afectos, etc... y lo que es más importante, su influencia posterior en nuestra motivación.
Si somos capaces de desarrollar toda una serie de nuevos hábitos y creencias (valores, atribuciones...), fruto de nuestro cambio de actitudes, dejaremos de asemejarnos a una caricatura infantil de Peter Pan (ver síndrome de *), orientándonos al logro desde un autoconocimiento personal más adecuado y realista.

Nosotros “somos” * * nuestro futuro

Si usted o alguno de sus colaboradores padecen este tipo de síntomas: desinterés, apatía, falta de tesón, ansiedad, etc... le recomendamos reaccionar cuanto antes, ya que nos encontramos ante un fenómeno bastante contagioso, aunque por el contrario, de fácil diagnóstico y que, como no puede ser de otra forma, además del apoyo de otros... depende, principalmente, de uno mismo.
Sin embargo, cabría preguntarnos: estos procesos de tipo individual ¿se pueden transferir a toda una organización, un sector, una comunidad...?
Parece que sí, obviamente serán más los factores intervinientes y que los condicionen, aunque felizmente, no solamente desde el punto de vista negativo.
El futuro de una empresa o de toda una comunidad dependerá de las atribuciones que todos sus protagonistas realicen, su actitud y orientación a los cambios que se vayan produciendo y la responsabilidad en la toma de decisiones, desde la madurez y apertura de miras.
A partir de ahí, no es mala idea tener modelos de éxito en los que fijarnos, apoyarnos y reconocernos.

Quizás el viejo Alvin no sea un referente al uso pero, sin embargo, nos enseña que frente al victimismo, en ocasiones fácil, podemos ser protagonistas de nuestra propia historia, podemos variar la perspectiva, si así lo decidimos, buscar en nuestros recursos personales la respuesta para cambiar las cosas, etc... A partir de ahí, andar el camino( no importa tanto el origen ni el destino como el trayecto), tener la motivación necesaria y llevar a cabo atribuciones razonables y razonadas, nos acercarán a nuestros objetivos.

* Síndrome de Peter Pan:
Al igual que en el país de “Nunca jamás” de la conocida obra “ Peter Pan” ( James M. Barrie – 1860 / 1937) donde el lema de los niños que lo habitan es “no querer crecer nunca”, permanecer siempre niño, muchas personas de nuestra sociedad, aun siendo adultas, consciente o inconscientemente, no desean crecer ni madurar como conciencias.
La falta de confianza, la inseguridad, la autoevaluación negativa e inadecuada, los comportamientos inmaduros e irracionales, etc... son formas de pensar, sentir y comportarse de las personas que aun a su edad adulta se asemejan o reproducen conductas o roles infantiles.

* * Si lo desea puede sustituir “somos” por: reconocemos, creamos, hacemos, impulsamos, contagiamos, lideramos... o bien por: negamos, destruimos, deshacemos, frenamos, aislamos, frustramos... en definitiva, el futuro depende de usted.